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A Black Friday de 2026 deve movimentar R$14,47 bilhões e alcançar 18,3 milhões de pedidos na semana do evento, segundo uma projeção da Stefanini Marketing. O número de pedidos representa um crescimento de aproximadamente 10,8% em relação a 2025, enquanto o tíquete médio projetado deve cair para R$790,71.
Para a logística, esse cenário representa mais do que um aumento no faturamento. Cada pedido adicional precisa ser processado, separado, expedido, direcionado para uma transportadora, acompanhado e entregue. Quando o volume cresce de forma concentrada, a pressão sobre a operação pode aparecer em diferentes pontos ao mesmo tempo.
O desafio fica maior porque a demanda da Black Friday não acontece de maneira linear. Dias, horários, regiões, categorias e canais podem concentrar volumes muito acima da média. Uma estrutura dimensionada para o comportamento habitual pode chegar rapidamente ao limite quando a quantidade de pedidos aumenta.
Na Black Friday, o aumento de volume também significa um aumento no número de decisões logísticas.
Os resultados da Black Friday de 2025 mostram que o faturamento, sozinho, não é suficiente para dimensionar a pressão sobre a operação. De acordo com a Confi/Neotrust, na sexta-feira do evento, o e-commerce brasileiro registrou R$4,76 bilhões em faturamento, alta de 11,2% em relação ao ano anterior. Ao mesmo tempo, o número de pedidos aumentou 28%, chegando a 8,69 milhões em um único dia. O tíquete médio caiu 12,8%.
Para a logística, essa diferença é relevante. O faturamento pode crescer em uma proporção, enquanto a quantidade de pedidos aumenta em ritmo muito maior. Mais pedidos significam mais endereços, mais volumes, mais rotas, mais comprovantes, mais ocorrências e mais interações com transportadoras. Por isso, o planejamento da capacidade precisa considerar a quantidade de pedidos que a operação será capaz de processar, e não apenas a receita esperada.
Uma operação pode estar preparada financeiramente para um determinado faturamento e ainda assim enfrentar sobrecarga operacional se o volume de pedidos superar a capacidade de processamento e entrega.
Um fator que precisa entrar no planejamento é a antecipação das compras. Entre 1º e 27 de novembro de 2025, o e-commerce brasileiro registrou 124,9 milhões de pedidos, uma alta de 48,8% em relação ao mesmo período de 2024. O faturamento chegou a R$39,2 bilhões, crescimento de 36,2%. Os dados da Confi/Neotrust mostram a força do chamado Black November, com promoções distribuídas ao longo de todo o mês.
Isso muda a forma como a capacidade deve ser analisada. A operação pode passar semanas trabalhando acima do volume habitual e chegar à sexta-feira da Black Friday já utilizando uma parcela relevante de seus recursos. O pico do evento, portanto, pode acontecer sobre uma operação que já está sob pressão.
O consumidor também começa a se preparar antes da data. Uma pesquisa do Google e Offerwise de 2026 aponta que 48% dos consumidores já tinham uma lista de compras pronta antes do início oficial da temporada e 44% já pesquisavam preços e condições antecipadamente.
Para a logística, isso significa que o planejamento precisa começar antes da concentração máxima de pedidos. Rever a capacidade, analisar o desempenho do período anterior, avaliar parceiros e definir alternativas para momentos de sobrecarga são decisões que precisam acontecer antes que o volume atinja o limite.
Quando se fala em preparação para a Black Friday, a capacidade costuma ser associada principalmente à disponibilidade de veículos e transportadoras. Esses recursos são importantes, mas representam apenas uma parte da operação. Uma jornada logística envolve diferentes etapas, como processamento do pedido, separação, expedição, coleta, roteirização, transporte, entrega e atendimento.
Cada etapa possui uma capacidade própria. Se a expedição consegue liberar 10 mil pedidos, mas determinada região comporta apenas 7 mil entregas no período, o excesso será acumulado em algum ponto da operação. O mesmo pode acontecer quando uma transportadora atinge seu limite de coleta, quando uma região concentra ocorrências ou quando a capacidade de roteirização não acompanha o volume que precisa ser planejado.
Por isso, o limite real da operação pode aparecer em diferentes pontos:
A capacidade total da operação é determinada pelo ponto que satura primeiro. Identificar esse ponto antes do pico permite agir sobre o gargalo antes que ele comprometa as etapas seguintes.
Durante períodos de alta demanda, tratar todos os pedidos da mesma forma pode dificultar a tomada de decisão. Pedidos expressos, entregas com janela específica, pedidos próximos do limite de SLA e operações destinadas a regiões com capacidade restrita podem exigir tratamentos diferentes.
A priorização também pode considerar a capacidade disponível em cada momento. Se determinado parceiro está próximo do limite, novos pedidos podem ser direcionados para outra alternativa. Se uma região apresenta aumento de ocorrências, a operação pode precisar revisar as rotas ou redistribuir o volume.Esse tipo de decisão depende de critérios previamente definidos e de informações atualizadas sobre a operação.
Priorizar bem também é uma forma de controlar o pico. A gestão precisa saber quais pedidos estão em risco, quais recursos estão disponíveis e onde a capacidade está mais pressionada. Sem essas informações, a priorização tende a acontecer de maneira reativa, quando o atraso já começou.
Trabalhar com diferentes transportadoras pode aumentar a capacidade de atendimento, especialmente durante períodos sazonais. O desafio está em distribuir o volume de acordo com a capacidade e o desempenho de cada parceiro.
Não basta saber quantas transportadoras estão disponíveis. É necessário entender:
Essa visão permite que a operação distribua pedidos de forma mais estratégica.
Imagine que uma transportadora esteja recebendo um volume acima do planejado em determinada região. Se a gestão identificar o problema rapidamente, parte dos pedidos pode ser direcionada para outro parceiro com capacidade disponível.
Sem essa possibilidade de redistribuição, uma sobrecarga localizada pode avançar para outras etapas da operação e comprometer uma quantidade maior de entregas.
Acompanhar a operação em tempo real é importante, mas visualizar um problema não resolve o problema sozinho.
Se uma transportadora começou a apresentar atrasos, a gestão precisa identificar rapidamente quais pedidos foram afetados e avaliar alternativas. Se determinado parceiro atingiu seu limite de capacidade, é necessário saber quais outros recursos podem absorver o volume. Se uma região concentra ocorrências, a operação precisa conseguir intervir antes que o impacto se espalhe.
Na prática, a tomada de decisão envolve identificar o atraso, localizar os pedidos afetados, avaliar o impacto, definir uma alternativa, redistribuir o volume e acompanhar a execução. Esse processo exige que as informações estejam centralizadas e disponíveis para quem toma as decisões.
A visibilidade operacional ganha valor quando permite agir sobre o que está acontecendo. Durante a Black Friday, essa capacidade de resposta pode ser determinante para evitar que um problema localizado se transforme em um gargalo generalizado.
Mesmo com planejamento, uma operação de alta demanda está sujeita a imprevistos. Um parceiro pode atingir sua capacidade antes do previsto, uma região pode concentrar ocorrências ou determinado fluxo pode apresentar um volume acima da projeção.
Por isso, a contingência precisa fazer parte do planejamento da operação. Entre as decisões que podem ser definidas antecipadamente estão:
A ideia não é prever todos os problemas que podem acontecer durante a Black Friday. É decidir antecipadamente o que fazer quando eles aparecerem.
Quanto mais claras forem essas regras, menor tende a ser o tempo entre a identificação do problema e a ação da equipe.
A preparação para a Black Friday não termina quando o pedido é realizado. A capacidade logística também influencia a promessa que o e-commerce consegue apresentar ao consumidor. Na Black Friday de 2025, uma pesquisa do Google apontou que o custo do frete era considerado por 41% dos consumidores entre os fatores que influenciavam onde comprar. O tempo de entrega aparecia logo depois, com 37%.
Isso mostra que a logística participa da decisão de compra antes mesmo da execução do pedido. Se a operação possui capacidade limitada em determinada região, isso precisa ser considerado na definição dos prazos apresentados ao consumidor. Promessas incompatíveis com a capacidade disponível podem gerar atrasos, aumento de contatos no atendimento e impacto na experiência de compra.
Durante um período em que o volume de pedidos cresce rapidamente, alinhar capacidade operacional e promessa de entrega se torna ainda mais importante.
A Black Friday coloca a capacidade logística à prova porque concentra uma quantidade elevada de pedidos em um período no qual diferentes pontos da operação podem atingir seus limites.
O planejamento precisa considerar o volume de pedidos, a capacidade de cada etapa, o desempenho dos parceiros, as prioridades de atendimento e os possíveis cenários de contingência. Também precisa acompanhar o comportamento da demanda ao longo de novembro, já que o aumento de volume começa antes da sexta-feira.
Quanto mais rápido a operação consegue identificar uma sobrecarga e agir sobre ela, menor tende a ser o impacto sobre as etapas seguintes. Por isso, preparar a logística para a Black Friday envolve mais do que adicionar recursos. Envolve criar condições para distribuir o volume, acompanhar a execução e tomar decisões rapidamente quando o comportamento real da demanda se distancia do planejado.
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